Themen 2010
Agogik 2/2010
Betriebliche Gesundheitsförderung BGF
Betriebliche Gesundheitsförderung BGF hat in den letzten
15 Jahren viel an öffentlicher Aufmerksamkeit gewonnen. Es ist in die Leitbilder der Unternehmen integriert worden, Modellprojekte wurden in der Presse vorgestellt und eine grosse Zahl von Anbietern bewirbt sich um die Gunst der Führungsverantwortlichen. Die jährlichen Tagungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung gemahnen oft mehr an einen Marktplatz als an eine Fachtagung. Es ist Zeit für eine Zwischenbilanz: Was konnte durch die starke Promotion der BGF tatsächlich erreicht werden? Welche Betriebe und Zielgruppen wurden nicht erreicht? Ist es gelungen, die Verantwortung für BGF in den Betrieben zu verankern? Oder fallen die Projekte in sich zusammen, wenn die Fördergelder nicht mehr fliessen und die Beraterinnen und Berater den Betrieb verlassen haben? Diesen und weiteren Fragen sind die Autorinnen und Autoren dieses Hefts nachgegangen.
Erika Bergner: 7 Thesen zur betrieblichen Gesundheitsförderung
Nina Hottinger und Sabine Wiederkehr: Betriebliche Gesundheitsförderung und OE im industriellen Grossbetrieb
Bertie Frei und Luigi Chiodo: Gedanken stoppen und entschleunigen
Ursula Scarimbolo: BGF in österreichischen Klein- und Mittelbetrieben
Stefan Boëthius: Präsentismus
Konrad Elsässer: Neue systemische Geschichten für Praktiker
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 1/2010
Kirche und OE
Kirchen und Kirchgemeinden sind in vielen Aspekten Organisationen wie andere auch. Ihre Herausforderungen und Probleme lassen sich mit den bewährten Instrumenten der Organisationsberatung analysieren und bearbeiten. In einigen Aspekten weisen sie Besonderheiten auf, die für Kirchen charakteristisch, aber nicht einzigartig sind. Sie teilen diese Besonderheiten auch mit andern Organisationstypen. So zum Beispiel mit den Freiwilligenorganisationen die spezifischen Fragestellungen, die sich aus der Zusammenarbeit mit der Motivation und Führung von Freiwilligen ergeben. Oder mit den Tendenzorganisationen, die wie die Kirche eine bestimmte ideelle Grundhaltung vertreten, haben sie gemeinsam, dass sie von ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erwarten, dass sie sich damit identifizieren können. Mit den politischen Organisationen teilen sie die Dualität von charismatisch und demokratisch legitimierter Macht und die Probleme, die daraus entstehen. Und nicht zuletzt sind Kirchgemeinden und Landeskirchen auch bürokratische Organisationen, deren Handeln an ein komplexes System von Gesetzen, Reglementen und Vorschriften gebunden ist. Am wenigsten Gemeinsamkeiten gibt es mit den Unternehmungen, obwohl in der letzten Zeit vermehrt wirtschaftliche Aspekte und Kosten-Nutzen-Überlegungen in das Management der Kirchen und Kirchgemeinden einfliessen.
Hans-Gerhard Koch: Unternehmen Kirche
Andreas Stalder: Zusammenarbeit zwischen Profis und Laien im Kirchgemeinderat
Felix Marti: Gemeinsam eine reformierte Kirchgemeinde leiten
Huldrych Barth-Ab: Das Ressort
Martin Maire: Personalentwicklung
Marie-Theres Beeler: Stolpersteine in der OE im kirchlichen Bereich
Peter Keimer: Thesen zu Spannungsfeldern in Pfarramt und Kirchgemeinde
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Themen 2009
Agogik 4/2009
Diversity Management
Nach einer vorübergehenden Phase der Öffnung wird in der öffentlichen Diskussion von Migranten und Migrantinnen zunehmend verlangt, dass sie sich der Kultur ihres Gastlandes anpassen. Diesem Anpassungsdruck setzt das Diskriminierungsverbot, das in den meisten Ländern Eingang in die nationale Gesetzgebung gefunden hat, gewisse Grenzen. Kulturelle Vielfalt wird in diesem Diskurs als Quelle sozialen Unfriedens verstanden, die reguliert werden muss, wenn sie keinen Schaden anrichten soll.
Von ganz anderen Prämissen geht das Diversity Management aus: Kulturelle Vielfalt wird als soziale Ressource verstanden, sowohl in der Zusammensetzung der Betriebsangehörigen wie auch in der Vielfalt der Absatzmärkte und des betrieblichen Umfelds. Gefragt ist interkulturelle Kompetenz sowohl bei Führungspersonen wie bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Von ihr hänge der nachhaltige Erfolg des Betriebs in einem globalisierten Umfeld ab, sagen uns die Experten des Diversity Management. Wie weit sind wir in den Betrieben bei der Realisierung dieses hohen Anspruchs? Das vorliegende Heft zieht eine Zwischenbilanz.
Magdalene Kellner: Umgang mit der Vielfalt in der Ford-Berufsausbildung
Erika Luzia Lüthi: Demografischer Wandel und Diversity Management
Marion Keil: Wasch mich und mach mich nicht nass!
Marion Keil: Die Vielfalt Europas gespiegelt in der Wirtschaft
Carolin Wälz: Diversity Management in der Schweiz
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 3/2009
Affekte und Organisation
Drei Artikel des vorliegenden Hefts gehen von der Hypothese aus, dass das emotionale Geschehen in einer Organisation mehr ist als die Summe der individuellen Befindlichkeiten. In Organisationen kann sich wie in Gruppen eine affektive Dynamik entwickeln, der sich der Einzelne nicht entziehen kann. Im besten Fall entwickelt sich eine förderliche Dynamik, die die gemeinsame Aufgabe unterstützt und vorantreibt. Die Mitarbeiter/-innen identifizieren sich mit der Organisation und sind stolz darauf, ihr anzugehören. Das Gruppenklima erleichtert die Zusammenarbeit und begünstigt die Kreativität. Die Mitarbeiter/-innen erfüllen die ihnen durch die Struktur zugewiesenen Funktionen, denken aber darüber hinaus und erhalten die Organisation durch Anregung, Kritik und Improvisation flexibel und entwicklungsfähig. So läufts im besten Fall. Organisationen aber sind wie Individuen vor affektiven Störungen nicht gefeit. Das affektive Klima kann umschlagen, die einzelnen Mitarbeiter/-innen stark belasten und für die Organisation disfunktional oder gar destruktiv werden. Ein zentrales Kriterium für die emotionale Gesundheit einer Organisation ist ihr Umgang mit Ängsten. Wenn es der Führung auf allen Stufen gelingt, die bewussten und unbewussten Ängste in der Organisation zu erkennen und zu verarbeiten und für die Mitarbeiter/-innen Räume des offenen Dialogs zu schaffen (Buhl-Böhnert), dann sind günstige Voraussetzungen für eine aufgabenorientierte Kooperation und organisatorische Weiterentwicklung gegeben.
Seth Allcorn: Diagnose des organisationellen Narzissmus
Thomas Buhl-Böhnert: Veränderung trotz «Gemeinschaftstrance»?
Arnulf Greimel: Stationen des Widerstands
Alexander Trost: SMART MOVEs
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 2/2009
Werte in der Krise
Wir sind mitten in einer Wirtschaftskrise von einem Ausmass, das kaum jemand der heutigen Generation so bereits erlebt hat. Den ersten Schock haben wir überstanden, aber noch wissen wir nicht, wie lange die Krise andauert und wie tief sie unsere Wirtschaft umkrempeln wird. Noch scheint es, dass es den westlichen Industriestaaten gelingen wird, die materiellen Auswirkungen der Krise abzufedern. Viele Menschen werden zwar ihre Arbeit verlieren, aber deswegen wohl kaum hungern müssen. Die schlimmsten Auswirkungen werden die Schwellen- und Entwicklungsländer treffen. Die Krise in den westlichen Ländern ist vor allem auch eine Krise der Werte. Die neoliberale Überzeugung, dass es der Markt schon zum Besten aller richten wird, hat ihre Glaubwürdigkeit verloren, nicht nur bei den Grünen und Linken, auch bei den Aposteln des freien Marktes. Welche Werte können uns den Weg aus dieser Krise heraus weisen? Die Autoren und die Autorin dieses Heftes suchen eine Antwort auf diese Frage im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und betrieblichen Kontext.
Jean-François Bürki: Gedanken zur Finanzkrise
Hans-Georg Hauser: Gibt es überhaupt eine Krise?
Matthias Scharlach: Was tun?
Urs Graf: Bildung und Arbeit – Rohstoff der Wirtschaft?
Erika Luzia Lüthi: Werteentwicklung in Unternehmen
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 1/2009
Neid
Neid ist das Thema dieses Heftes. In Organisationen sind Gefühle des Neides zwar allgegenwärtig, werden aber kaum je benannt und meist auch von den Betroffenen nicht als solche erkannt. Neidgefühle sind unerwünscht und werden als disfunktional betrachtet. Wer in einer Gruppe oder Organisation zu seinen Neidgefühlen steht und sie benennt, läuft Gefahr als Versager gesehen und damit im Erleben des eigenen Ungenügens noch bestärkt zu werden.
Unsere Autoren untersuchen Entstehungs-zusammenhänge von Neid und seine destruktiven Auswirkungen, aber auch seine positiven Effekte. Sie gehen der Frage nach, wie übermässigem Neid vorgebeugt werden kann und wie Neider und Beneidete diese belastenden Gefühle verarbeiten können.
Walter Müller-Horbach: Neid
Ernst Fehr: Neid, Status und Markt
Alexander Keller und Maik Burandt: Neid und seine Folgen am Arbeitsplatz
Werner Zimmer-Winkelmann: Neid und Konkurrenz in Gruppen
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Themen 2008
Agogik 4/2008
Übergänge
Meine letzte AGOGIK habe ich Übergänge genannt. Meinen Ausstieg als Redakteur und Herausgeber greift Brigitte Kümbel in diesem Heft auf. Sie beschreibt kurz den Werdegang der AGOGIK und lässt dann Leserinnen und Leser zu Wort kommen. Diese berichten über ihre Erfahrungen und ihre Wünsche an die Zeitschrift.
Ein weiterer Übergang verbirgt sich in dem Artikel von Christina Drepper und mir. Wir vergleichen drei frühere Personal-entwicklungsprogramme aus Organisationen, die heute in Evonik Industries aufgegangen sind. Organisationsveränderungen bringen immer einen Übergang für die jeweiligen Personalentwicklungsmassnahmen mit sich. Diese müssen oft nicht nur überarbeitet werden. Durch Zusammenlegungen kommen unterschiedliche Lernkulturen zusammen, die beim Neukonzept berücksichtigt werden sollten.
Christina Drepper und René Kemm: Aufmerksamkeit lenken
Brigitte Kümbel: Übergang – die AGOGIK geht in eine neue Ära
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 3/2008
Erkennen
Im Artikel «Jedes Tun ist Erkennen, und jedes Erkennen ist Tun» erfahren Sie, ob die Theorie der konstruktivistischen Erwachsenenbildung zur vergleichenden Beschreibung von Personalentwicklungs-programmen herangezogen werden kann. Das Ergebnis dieser Untersuchung liefert fünf Aspekte oder Unterscheidungskriterien des pädagogischen Handelns. Diese Aspekte beleuchten sowohl die Art der Wissens-vermittlung als auch das Lernen über Reflexion des Lerngeschehens. Sie nehmen auch die Beziehung der «Lehrenden» und «Lernenden» zueinander in den Blick.
Ebenfalls um Erkennen geht es im Artikel «Grundzüge einer neuen Wirtschaftsethik». Der Autor resümiert über Denk- und Handlungsmuster, die in eine ökologische und gesellschaftliche Sackgasse führen. Und wie nur ein tief greifender Bewusstseinswandel sowohl in Unternehmen als auch beim Konsumenten dies verhindern kann.
Christina Drepper: Jedes Tun ist Erkennen, und jedes Erkennen ist Tun
Hans Jecklin: Grundzüge einer neuen Wirtschaftsethik
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 2/2008
Fallen
Fallen haben den unangenehmen Beigeschmack von Hinfallen. Sie machen aber auch aufmerksam auf Gefahren, sofern man sie wahrnimmt.
Mit immer häufigeren Fallen befasst sich Christopher Stevens. Sein Artikel geht auf die Koordination in international tätigen Unternehmen ein.
Mit Fallen in der Beziehung von Coach und Klient befasst sich Werner Vogelauer. Die Klarheit der Zielabsprache hilft dort, Enttäuschungen und Misserfolge zu vermeiden.
Der Beitrag von René Kemm beschreibt einen Fragekatalog. Seine Anwendung kann die Augen öffnen bei Problemen in Unternehmen.
Eine kleine Geschichte zum Thema Steuersenkungen dient zur Auflockerung, aber auch zum Nachdenken.
Christopher Stevens: Koordination über Grenzen hinweg
Werner Vogelauer: Fallen bei der Zielgestaltung
René Kemm: Organisationsdiagnose mit Fragen
Unbekannter Autor: Steuersenkungen
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 1/2008
Familienstrukturen
Der weitaus grösste Teil der Unternehmen in allen Ländern sind die KMUs. Was sie besonders auszeichnet ist ihre starke Familienbezogenheit. Sie sind vielfach quasi Teil der Familie und bestimmen deren Leben mit. Risiko und Erfolg sind eng mit der Familie verknüpft, oft auf Gedeih und Verderb. Dies erkennt man auch bei der Stabsübergabe an die Nachkommen. Sehr häufig gelingt es nicht, geeignete und – besonders – motivierte Familienmitglieder für die Nachfolge zu gewinnen und dann auch längerfristig vorzubereiten und fit zu machen. Der Grund dafür liegt nicht selten in der mangelhaften Regelung von familieninternen Fragen bezogen auf die Rolle und den Umgang mit dem «Geschäft». Resultat: Bei der Jungmannschaft entsteht oft das Motto «Finger weg»!
Mit der Regelung und den Hintergründen von Auswirkungen der Familienstrukturen sowie mit einem konkreten Interventionsbeispiel sollen hier einige dieser Aspekte beleuchtet werden.
Peter Heintel: Familienstrukturen als Konfliktpotenzial (im Rahmen der Unternehmensübergabe/Nachfolge)
René Kemm: Familienverhaltensmuster und Unternehmen – ein Fallbeispiel
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Themen 2007
Agogik 4/2007
Nachdenkliches
Die vorliegende Sammlung ist kunterbunt. Peter Heintel nimmt sich die Nachhaltigkeit vor. Ein dauernd präsentes Wort in den Medien. Aber aus philosophischer Sicht doch nicht ganz ohne. Nachhaltig wird man nicht durch Schreiben darüber, sondern durch Handeln danach. Eine echte Herausforderung im Alltag.
Bruno Rossi liefert uns wieder zwei Texte / Zusammenstellungen, einen zur Wunderfrage bei Projekten, den andern mit dem Titel «We must be the change we wish to see in the world.», ein Zitat von Ghandi.
Einen ganz anderen Zugang gibt es mit den Beiträgen von Karin Schwind. Sie berichtet über ihren Unterricht zu kreativem Schreiben im Sozialwesen. Interessant sind dabei die Texte der Studierenden und deren Feedback über dieses Experiment, das auch von Kurztexten wie jenen von Erich Fried inspiriert wurde. Deshalb seine beiden Texte.
Vielleicht ermutigen Sie die Texte aus der Schreibwerkstatt zu einem Selbstversuch …
Peter Heintel: Philosophie der Nachhaltigkeit
Bruno Rossi: Die Wunderfrage in der Projektarbeit
Bruno Rossi: We must be the change we wish to see in the world
Erich Fried: Texte
Karin Schwind: Kreatives Schreiben in Sozialarbeit und Beratung
Ausgabe zur Bestellung vormerken: JA
Agogik 3/2007
Unerwartetes und Visionen
Die Texte in diesem Heft unterscheiden sich etwas von den üblichen Texten in der AGOGIK. Die Ausführungen von Ewald Krainz zum «Umgang mit dem Unerwarteten» und zur Herkunft und zur Verwendung des Begriffs «Vision» haben eher einen polemischen Anstrich. Ziel ist aber nicht die Polemik, sondern das Anregen zum Nachdenken über Begriffe, mit denen wir schon teilweise selbstverständlich umgehen, zu denen wir uns oft kaum mehr Fragen stellen.
Angesichts der Entwicklungen in der Weltpolitik, im Management in den letzten 10 bis 15 Jahren erhalten «Unerwartetes» und «Visionen» durchaus eine hohe Bedeutung. Sie sind oft fast allzu präsent, wenn auch manchmal nur im Hintergrund.
Ewald E. Krainz: Über den Umgang mit Unerwartetem
Ewald E. Krainz: Vision – eine archaische Denkfigur im modernen Management